Hace algún tiempo me comprometí a profundizar más en uno de los valores que mayor capacidad tiene para transformar el mundo: LA CONFIANZA. Este post, más que un post es un resumen ejecutivo de uno de los mejores libros que he leido al respecto de este apasionante asunto: "El factor confianza" de Stephen M. R. Covey. En esta primera parte me centro en las dos primeras dimensiones de la confianza: la confianza personal (trata de la credibilidad) y la confianza de la relación con los demás (trata de la conducta). El contenido de este resumen es aquello con lo que me he quedado y he extraido del libro. Ha sido fuente de reflexión e inspiración personal. Es un placer compartirlo y que cada uno saque sus propias consecuencias. El ámbito de aplicación es tanto la vida personal como profesional. Allá vamos:
- Vivimos en un mundo lleno de riesgos: “vende” confianza
- La confianza es la verdadera raíz y fuente de influencia
- La confianza genera rapidez
- La principal clave para generar confianza son los resultados
- Implicaciones de la escasa confianza:
- Crea intenciones ocultas, intrigas y conflictos personales
- Crea rivalidades entre departamentos
- Crea pensamientos ganar/perder
- Crea comunicación defensiva y protectora
- Ralentizan todo: decisiones, comunicaciones y relaciones
- La confianza constituye una de las formas más poderosas de motivación e inspiración
- Las personas confían en personas que logran que ocurran cosas
- La confianza depende de dos cosas:
- CARÁCTER = INTEGRIDAD + INTENCIONES (motivaciones)
- El Carácter es una CONSTANTE
- “Las normas no pueden suplir al carácter”, Alan Greenspan (expresidente de la Reserva Federal de EE.UU.)
- COMPETENCIA = CAPACIDADES + RESULTADOS (habilidades, trayectoria)
- La Competencia es SITUACIONAL: depende de lo que exige la circunstancia
- La capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, proveedores, socios, compañeros, inversores, etc) es la competencia de liderazgo, clave en la nueva economía global.
- El LIDERAZGO es obtener resultados de un modo que inspire confianza
CONFIANZA PERSONAL: EL PRINCIPIO DE LA CREDIBILIDAD
1. ¿Confío en mí mismo? ¿Soy una persona en quien los demás pueden confiar? ¿Tengo credibilidad?
2. La confianza de una persona en sí misma afecta a su rendimiento
3. FOCO 1: INTEGRIDAD
3.1. Hacer lo que dices
3.2. Ser congruente
3.3. Humildad para aceptar el hecho de que hay cosas que no podemos hacer sin ayuda exterior.
3.4. Poseer coraje para actuar con arreglo a valores y creencias
3.5. Aceleradores para mejorar la Integridad:
3.5.1. Establezca compromisos consigo mismo y cúmplalos
3.5.2. Represente algo: posea una base de principios y valores, sepa lo que representa y viva con arreglo a esos valores morales.
3.5.3. Muéstrese abierto (a nuevas ideas, al cambio, etc): es clave porque exige tanto humildad como valor
4. FOCO 2: INTENCIONES
4.1. Motivaciones: razones que impulsan a hacer algo
4.1.1. La motivación que inspira más confianza es la preocupación sincera
4.1.2. La confianza que depositamos en las personas y organizaciones surge en parte, al creer que se preocupan de verdad.
4.1.3. Existe una indiscutible conexión entre preocupación y rendimiento porque el interés y la preocupación infunden confianza.
4.2. Prioridades
4.2.1. La prioridad que suele inspirar mayor confianza es buscar el beneficio mutuo
4.2.2. La vida es interdependiente: busca soluciones que generen confianza y beneficien a todas las partes
4.3. Conducta / Comportamiento
4.3.1. Es la manifestación de las motivaciones y prioridades
4.3.2. Es necesario hacer todo lo posible para garantizar que nuestro comportamiento refleja con exactitud nuestras verdaderas motivaciones y prioridades.
4.3.3. Solemos juzgar a los demás por su comportamiento y a nosotros mismos en función de nuestras intenciones
4.3.4. Aceleradores para mejorar las Intenciones:
4.3.4.1. Examine sus motivaciones y perfecciónelas.
Si la intención se basa en principios (interés, contribución, búsqueda del beneficio mutuo, hacer las cosas por el bien de los demás), le reportará dividendos de confianza.
4.3.4.2. Manifieste sus intenciones
4.3.4.3. Opte por la abundancia (juegos distintos de suma cero)
5. FOCO 3: CAPACIDADES
5.1. Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza: talentos, actitudes, destrezas, conocimientos y estilo.
5.2. Las personas capaces resultan creíbles e inspiran confianza
5.3. La vida media de los conocimientos y habilidades actuales es mucho más corta que nunca. Es necesario mejorar constantemente las capacidades.
5.4. Dimensiones de las capacidades:
5.4.1. TALENTOS: cualidades que nos vienen dadas de forma natural. Es importante identificarlos por nosotros mismos o con ayuda exterior (coach, circunstancias laborales/personales).
El esfuerzo y las aportaciones más importantes que realizamos surgen de los talentos.
5.4.2. ACTITUDES: rodéate siempre de personas con más talento y más competentes que tú. Se requiere de una extraordinaria confianza en uno mismo para hacerlo pero los resultados no tienen parangón.
5.4.3. DESTREZAS / HABILIDADES: es conveniente adquirir nuevas y/o reciclar las existentes. Es importante asegurarse de que las destrezas que desarrollamos no nos limitan ni nos definen (del talento brotan muchas más cosas que de las destrezas). No te encasilles ni permitas que te encasillen.
5.4.4. CONOCIMIENTO: sigue aprendiendo. Las reservas mundiales de información se duplican ahora cada dos años aproximadamente.
Los trabajadores del conocimiento y del sector servicios aprenden más cuando enseñan, aparte de contribuir a la transferencia de conocimiento dentro de las organizaciones.
5.4.5. PLANTEAMIENTO: existe una gran variedad de planteamientos efectivos. El reto es lograr que el planteamiento se corresponda con la mayor efectividad para la tarea.
5.5. Es importante adecuar el trabajo que les pedimos a las personas hacer con sus capacidades específicas. En ocasiones el problema radica en que muchas personas no están por la labor de la mejora continua (algunos llevan 10 años trabajando en un sitio lo cual no significa que tenga 10 años de experiencia sino uno repetido 10 veces).
5.6. La actitud y el hábito de mejora continua constituye uno de los principales factores diferenciadores
5.7. Cómo potenciar las capacidades:
5.7.1. Aprovecha tus puntos fuertes (y tu determinación)
5.7.1.1. Buscar la formación y oportunidades para trabajar en ámbitos donde consideremos que poseemos una competencia natural, lo cual no significa que no debamos salir de nuestra zona de confort (fuera de ella es donde aprendemos nuevas cosas a cambio de mayor dosis de estrés pero también emoción).
5.7.2. No pierdas relevancia
5.7.2.1. La finalidad principal de una titulación superior es prepararlo para el aprendizaje continuado.
5.7.2.2. “Siempre estoy aprendiendo y trabajando en los márgenes de mi ignorancia” Harvey Golub, ex director general de American Express.
5.7.3. Saber a dónde vas
5.7.3.1. Al final, la gente sigue a los que saben a dónde van
5.7.3.2. Saber a dónde vas y contar con las capacidades que te permitan llegar es otra manera de demostrar competencia. Y esa competencia, combinada con el carácter, forja un líder creíble a quien otras personas siguen, no porque se les obligue a hacerlo, sino porque se sienten inspiradas para hacerlo.
6. FOCO 4: RESULTADOS
6.1. “No se puede crear una cultura con un elevado nivel de confianza a no ser que la gente rinda”, Craig Weatherup, ex director general de PepsiCo
6.2. Es el rendimiento y la trayectoria
6.3. Conseguir hacer las cosas propuestas
6.4. Otorga gran reputación
6.5. Sin los resultados no tienes el mismo tipo de influencia
6.6. Sin resultados no hay credibilidad. A lo mejor tienes excusas, incluso buenas razones para ello pero al fin y al cabo los resultados no están; ni tampoco la credibilidad, ni la confianza.
6.7. No hay duda de que los resultados ocultan múltiples defectos.
6.8. A largo plazo, ni siquiera los mejores resultados logran compensar la falta de integridad. Por eso los 4 focos en conjunto resultan fundamentales para generar credibilidad personal y corporativa.
6.9. Es mucho más fácil obtener resultados la próxima vez si la gente confía en ti… si saben que no vas a acaparar el mérito, que vas a buscar el beneficio mutuo y no vas a echar la culpa a nadie. Querrán implicarse contigo, darte información y ayudarte porque resultas creíble. Confían en que perseguirás los resultados de un modo que beneficie a todas las partes implicadas.
6.10.Hay que andarse con cuidado para no volvernos superficiales a la hora de definir o evaluar los resultados. Cuando asumamos el rol de evaluador hay que demostrar sensatez al proyectar el rendimiento pasado en los resultados futuros (no garantizados).
6.11.Es importante transmitir los resultados de forma adecuada a los demás (comunicación).
6.12.Aceleradores para mejorar los resultados:
6.12.1. Asume la responsabilidad de los resultados (no de actividades).
6.12.1.1. Este planteamiento desata la CREATIVIDAD puesto que nos ayuda a buscar otros caminos o soluciones cuando erramos (lo contrario sería quedarnos sentados quejándonos)
6.12.1.2. “Hazlo o no lo hagas pero no lo intentes”, Maestro Yoda (La Guerra de las Galaxias)
6.12.1.3. “No sirve de nada decir: “Hacemos todo lo posible”. Hay que conseguir hacer lo que sea necesario”. Winston Churchill
6.12.2. Espera ganar
6.12.2.1. Tendemos a conseguir lo que esperamos, tanto de nosotros mismos como de otras personas.
6.12.2.2. Tener una mentalidad donde se espera ganar incrementa las posibilidades de hacerlo.
6.12.2.3. La confianza consiste en expectativas positivas sobre resultados favorables.
6.12.3. Mantén la fuerza hasta el final
6.12.3.1. Los resultados están estrechamente relacionados con terminar: PERSEVERANCIA
7. Comprender el funcionamiento de los 4 FOCOS nos ayudará a esforzarnos donde debemos mejorar, a comportarnos de manera que infundamos mayor confianza y por tanto a influir más en los demás.
CONFIANZA DE LA RELACIÓN: EL PRINCIPIO DE LA CONDUCTA
Para crear relaciones de confianza se debe actuar con arreglo a las siguientes 13 conductas, las cuales, están afectadas al 100% por el Carácter; al 100% por la Competencia o por ambas simultáneamente:
CARÁCTER | COMPETENCIA | AMBOS |
Hablar claro | Presentar resultados | Escuchar primero |
Demostrar respeto | Mejorar | Mantener los compromisos |
Crear transparencia | Afrontar la realidad | Ampliar la confianza |
Corregir errores | Clarificar expectativas |
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Mostrar lealtad | Practicar la responsabilidad |
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1. HABLAR CLARO:
1.1. Se basa en principios de integridad, honestidad y franqueza
1.2. Decir la verdad y dar la impresión correcta
1.3. En la mayor parte de las ocasiones conviene suavizar el mensaje con mano izquierda, tacto y buen criterio
1.4. La disciplina personal de hablar claro ayuda a crear precisión en el lenguaje y eludir rodeos
“Lo que decimos es verdad y elocuente… no sólo técnicamente correcto”. Código de conducta de Dell Inc.
2. DEMOSTRAR RESPETO
2.1. Se basa en principios de respecto, amabilidad, amor y civismo
2.2. Compórtate de modo que demuestres comprensión e interés
2.3. En muchas ocasiones las elecciones económicas se han basado en pequeñas demostraciones de interés
2.4. Piensa en las cosas concretas que puedes hacer para mostrar a los demás que te preocupas por ellos. No dejes que se abra un abismo entre lo que sientes y lo que haces.
2.5. Muestra amabilidad con pequeños detalles: decir “por favor”, dar las gracias, escuchar con atención, compartir, sorprender, etc.
2.6. No finjas interés; no intentes ser “eficiente” con la gente
2.7. El éxito es un esfuerzo en equipo. Un buen directivo no da nada por sentado y reconoce la contribución de todos los miembros del equipo… incluso de aquellos que parece que realizan los trabajos más insignificantes.
“Puedes juzgar el carácter de una persona por la manera como trata a la gente que no le sirve de ayuda ni le puede hacer daño”, Anónimo
3. CREAR TRANSPARENCIA
3.1. Consiste es ser abierto, veraz y sincero. En decir la verdad de modo que la gente pueda comprobarlo.
“Lo que ves es lo que hay”, sin dobleces
3.2. No te has de preocupar por agendas ocultas. No tienes que anticiparte a los acontecimientos. No tienes que perder tiempo y energías intentando mantener las apariencias.
3.3. Las empresas transparentes constantemente revelan relaciones, intereses y conflictos por adelantado para que todo sea siempre público y nadie pueda poner en duda la agenda.
3.4. Sobre todo cuando la confianza es baja, la gente no confía en lo que no puede ver. Haciendo públicas las cosas, aseguras a la gente que no haya nada que esconder.
3.5. Negociar con transparencia no significa que siempre tengas que poner tus cartas sobre la mesa, sino que significa que eres transparente con la información apropiada y con lo que intentas conseguir.
3.6. La trasparencia permite que los hijos comprendan la economía familiar y les ayuda a volverse más responsables en su toma de decisiones cuando maduran.
“Para algunas personas, convertirse en líder puede ser un verdadero chute de poder. Les encanta la sensación de control tanto sobre la gente como sobre la información. Y por tanto se guardan secretos, revelan poco de lo que piensan sobre las personas y su rendimiento, y ocultan lo que saben sobre el negocio y su futuro. Este tipo de conducta sin duda establece al líder como jefe, pero reduce la confianza por parte del equipo.” Jack Welch (Ex CEO de General Electric)
4. CORREGIR ERRORES
4.1. Se basa en los principios de humildad, integridad y compensación.
4.2. Consiste en algo más que disculparse; también es compensar siempre que sea posible (gesto, detalle, regalo, etc)
4.3. Cuando tienen lugar equivocaciones, si las reconoces y te disculpas rápidamente, en la mayoría de los casos puedes seguir adelante.
4.4. El alivio que se siente cuando haces un esfuerzo sincero por corregir errores es inmenso.
4.5. No dejes que el orgullo se interponga cuando se trata de hacer lo que se debe
5. MOSTRAR LEALTAD
5.1. Se basa en los principios de integridad, lealtad, gratitud y reconocimiento
“Los líderes también instauran confianza concediendo el mérito allá donde corresponde. Nunca se apuntan tantos de su gente robándoles una idea y diciendo que es suya” Jack Welch
5.2. Concediendo el mérito sin reservas y reconociendo las contribuciones de los demás creas un entorno en el que la gente se siente animada a ser innovadora y a colaborar y compartir libremente las ideas.
“En la vida puedes conseguir cualquier cosa siempre y cuando no te importe quién se lleve el mérito” Harry S. Truman, ex presidente de Estados Unidos
5.3. Habla de los demás como si estuvieran presentes. La gente que habla de los demás a sus espaldas a menudo parece pensar que crean una especie de camaradería y confianza con aquellos que están presentes. Ocurre lo contrario. La clave es hablar de modo que se muestre respeto y con la mejor intención.
5.4. No reveles información que otros te han dado en privado
5.5. Tener valor para ir a hablar con la persona con que se tiene un problema también es una demostración de lealtad.
“Para conservar a los presentes, sé leal con los que están ausentes” Stephen R. Covey
6. PRESENTAR RESULTADOS
6.1. Los resultados otorgan credibilidad, confianza e influencia al instante. Demuestran claramente que aportas valor, que puedes contribuir, que puedes rendir.
6.2. Los resultados proporcionan un potente recurso para crear confianza en tus relaciones con los demás (referencias)
6.3. La gente con gran rendimiento acumula vales que se pueden cambiar por flexibilidad. Cuantos más vales tienes, mayores posibilidades tienes de trabajar cuando, donde y como quieres.
6.4. En cada situación es importante definir los resultados que crearán confianza y acto seguido presentarlos sistemáticamente, a tiempo y dentro del presupuesto.
6.5. Asegúrate de que comprendes a fondo las expectativas. Has de saber lo que significa “resultados” para la persona a la que se los presentas.
6.6. Antes de aceptar compromisos, párate a pensar si el compromiso es realista. Comprometerte en exceso y no cumplir las expectativas supondrá una pérdida cada vez que esto suceda. No des excusas; intenta prever las necesidades por adelantado.
7. MEJORAR
7.1. Se basa en los principios de la mejora continua, aprendizaje y cambio.
7.2. No des por sentado que los conocimientos y habilidades actuales serán suficientes para los retos del mañana.
“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”. Alvin Toffler (escritor y futurista estadounidense)
“Una de las razones de que la gente deje de aprender es que cada vez esté menos dispuesta a arriesgarse a fallar” John Gardner (autor de Excellence and Seff-Renewal)
7.3. Mejorar tiene dos falseamientos:
7.3.1. La persona que siempre está estudiando pero que nunca produce (eterno estudiante)
7.3.2. Aquellos que quieren mejorar nuestra vida pero que solo tienen un plan, el cual consiste en adaptarlo todo, cueste lo que cueste, a aquello que se les da bien. Se resume en la frase: “Quien es bueno con el martillo suele pensar que todo son clavos” Abraham Maslow (psicólogo humanista estadounidense)
7.4. Buscar opiniones
7.4.1. Buscar la opinión de los demás de manera apropiada y actuar en consecuencia es la marca de la casa de una empresa que aprende, crece e innova.
7.4.2. Hace falta estar seguro y dar las gracias a aquellos que dan su opinión permitiéndoles saber cómo planeas ponerlo en práctica. Cuando la gente ve que te tomas las opiniones en serio, no solo le inspiras confianza sino que también creas un entorno de crecimiento y cambio.
7.5. Aprender de los errores
7.5.1. Si no estás dispuesto a cometer errores, no mejorarás.
7.5.2. La gente y empresas inteligentes se dan cuenta de que cometer errores forma parte de la vida
7.5.3. Los líderes inteligentes crean un entorno que alienta que se corran riesgos de forma apropiada, un entorno en el que uno se pueda sentir seguro aunque se cometan errores.
“Si quieres aumentar tu porcentaje de éxito, duplica tu índice de fracasos” Tom Watson (fundador de IBM)
7.6. Desarrolla sistemas de obtención de información (tanto formales como informales)
Cuestionario “continuar-dejar-empezar” para trabajar con nuestras fuentes de información directas:
· ¿Qué es lo que estamos haciendo que deberíamos seguir haciendo?
· ¿Qué estamos haciendo que deberíamos de dejar de hacer?
· ¿Qué no estamos haciendo que deberíamos comenzar a hacer?
Agradecer la opinión, explica lo que planeas hacer e informa de tus progresos.
8. AFRONTAR LA REALIDAD
“La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad” Max Depree, Presidente y Consejero Delegado de Herman Miller
8.1. ¿Has participado alguna vez en esas reuniones después de las reuniones, en esas discusiones informales en las que pequeños grupos de personas hablan sobre todas las cosas que se deberían haber planteado en la reunión formal pero que no ha sido así? ¿Cuánto tiempo y dinero crees que se ha perdido porque los temas verdaderamente importantes no se han abordado ni resuelto directamente?
8.2. Afrontar la realidad trata de abordar los temas peliagudos directamente, y se basa en el principio de valor y responsabilidad.
8.3. Si no te enfrentas con lo que de verdad interesa, te verán de dos posibles maneras: falto de carácter o de competencia.
8.4. En general, no afrontar la realidad no mejora las cosas; no vuelve las cosas más fáciles y al final pierdes opciones de revertir la situación cuanto más tardes en reconocerla. No tengas miedo a dar malas noticias.
8.5. En tu esfuerzo por enfrentarte a la realidad evita el catastrofismo y extremismo. Tampoco te equivoques enfrentándote a la gente en lugar de a los problemas.
8.6. Si te sientes incómodo en una relación personal o profesional, pregúntate por qué. Contempla el asunto directamente, con respeto.
8.7. Acepta el reto de alinear tu vida con los principios que originarán los resultados que quieres obtener.
9. CLARIFICAR EXPECTATIVAS
9.1. Consiste en crear una visión compartida y llegar a un acuerdo por adelantado sobre qué se va a hacer. Es una conducta de prevención, realmente.
9.2. ¿Cuántas veces se pierde el rumbo de un proyecto porque los líderes no han sido suficientemente claros al describir el camino correcto?
9.3. Las expectativas no cumplidas casi siempre se convierten en cuestiones de confianza. Ej: “No has cumplido con tu obligación”; “No has hecho lo que dijiste que ibas a hacer”
9.4. Cuando se fijan expectativas en general es más eficaz centrarse en los resultados que en las actividades (depende en cierto modo de la madurez los implicados. A menos madurez, más específico hay que ser respecto de las tareas).
9.5. Aprender a cuantificarlo todo: ¿Qué resultado? ¿Quién lo logra? ¿Cuándo? ¿A qué precio? ¿Cómo lo mediremos? ¿Cómo sabremos si lo hemos conseguido? ¿A quién atribuiremos la responsabilidad?
9.6. En el proceso suelen entrar en litigio las siguientes tres variables: calidad, rapidez y coste. Casi siempre hay que elegir dos y sacrificar la otra (Ej: si lo quieres rápido y a bajo coste tendrás que renunciar a la calidad; si lo quieres de calidad y bajo coste seguro que lleva más tiempo; si los quieres rápido y de calidad, será más caro). Entender esto ayuda a clarificar las expectativas y a comprender las ventajas y los inconvenientes.
9.7. Aunque a veces resulta difícil clarificar las expectativas (por ejemplo, dar a alguien una fecha de entrega realista en lugar de falsas promesas sobre lo que quiere escuchar), es mucho mejor hacerlo desde el principio que provocar una decepción después.
9.8. Cuando te comuniques con los demás, acepta que la claridad es poder
9.9. Trabajar los 4 Focos para la clarificación de expectativas es clave:
9.9.1. Se necesita INTREGRIDAD: ser honesto y valiente en el planteamiento de las expectativas y en la comunicación con los demás.
9.9.2. Se precisa INTENCIÓN: para crear expectativas que representen una victoria para todos los implicados.
9.9.3. Se necesitan CAPACIDADES: para organizar los elementos del acuerdo, establecer responsabilidades y ejecución excelentes. Y para identificar los RESULTADOS deseados de manera que todos lo entiendan.
10. PRACTICAR LA RESPONSABILIDAD
10.1.La responsabilidad máxima presenta dos dimensiones:
10.1.1. Mantenerse responsable
- Un buen líder se atribuye más culpa de la que le corresponde y cede gran parte del mérito.
10.1.2. Lograr que los demás se mantengan responsables
- A medida que la gente realiza y mantiene sus compromisos, aumenta la confianza en sí misma.
- El éxito aumenta en un entorno en el que la gente sabe que se espera que avancen y sean responsables, y donde se puede confiar en que los vagos y los que no rinden no prosperarán.
“Consigue a buenas personas y espera a que actúen. Despide con rapidez y honestidad a la que supongan una elección errónea”, J. Willard Marriott Jr. Presidente y Director General de Marriott International
10.2.No culpes a los demás o los señales con el dedo cuando las cosas vayan mal
“El éxito tiene muchos padres; el fracaso es huérfano”, Proverbio ruso
11. ESCUCHAR PRIMERO
“Si existe algún secreto del éxito en la vida, está en la capacidad de ponerse en el lugar del otro y ver las cosas desde su punto de vista además del propio”, Henry Ford
“Todos hemos oído la crítica “habla demasiado”. ¿Cuándo fue la última vez que oíste criticar a alguien por escuchar demasiado”, Norm Augustine, Ex Presidente de Lockheed Martin
11.1.No finjas que escuchas
11.2.No escuches sin entender. Has de prestar atención.
11.3.La escucha activa es incompatible con utilizar el tiempo de escucha en pensar la respuesta y esperar a que llegue el turno de hablar.
11.4.Las empresas realizan investigaciones de mercado para determinar las necesidades y las preferencias de los consumidores antes de crear sus productos.
11.5.En las relaciones es importante tener en cuenta que, en ocasiones, las palabras comunican sólo una pequeña parte de lo que una persona piensa, siente o quiere decir en realidad. De hecho, las palabras a veces no comunican nada. Hay investigaciones que dicen que la comunicación cara a cara en lo que respecta a actitudes y sentimientos se compone de un 7% de lo que la gente dice, un 38% de cómo lo dice y un 55% de lenguaje personal. Por tanto, escuchar primero significa escuchar con algo más que los oídos; implica también escuchar con los ojos y el corazón.
11.6.Escuchar primero significa también escucharse a uno mismo, los sentimientos más profundos, la voz interior, antes de decidir, antes de actuar.
11.7.Piensa en lo que puedes hacer para que los otros sepan que les estás escuchando y que estás haciendo un esfuerzo por responder a sus preocupaciones y necesidades.
11.8.No des por sentado que sabes lo que preocupa más a los demás. Averigüalo.
11.9.No asumas que tienes todas las respuestas (o todas las preguntas).
11.10. En general, mientras una persona se comunica con una gran emoción, no se siente comprendida. Una persona no te pedirá consejo hasta que se sienta comprendida. Ofrecer consejos demasiado pronto sólo logrará aumentar la emoción o que se ignore lo que dices.
12. MANTENER LOS COMPROMISOS
12.1.Cuando llegamos a un compromiso, creamos esperanza; cuando lo mantenemos, creamos confianza.
12.2.Dado el impacto que ejerce el hecho de incumplir los compromisos, resulta vital ser precavido respecto a los compromisos que se aceptan.
12.3.Mantener los compromisos implica integridad (carácter) y la capacidad de hacer lo que se dice que se va a hacer (competencia).
12.4.Cuando asumas un compromiso en el trabajo, asegúrate de que es realista. Y si no puedes cumplir una fecha límite, renegóciala cuanto antes. No ignores la situación.
“Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuanta habla, miente; cuando promete, no cumple; y cuando en él se confía, traiciona”, Mahoma
12.5.En la nueva economía global resulta vital entender que, en ocasiones, las diferentes culturas contemplan los compromisos de manera distinta. Mostrarnos sensibles a la naturaleza de los compromisos en diferentes culturas nos permite crear confianza con mucha más rapidez que si actuamos de manera insensible o despistada.
13. AMPLIAR LA CONFIANZA
13.1.Cuando confiamos en las personas, éstas tienden a confiar en nosotros
13.2.Las personas tienden a no confiar en quienes no confían en ellas
13.3.No hay nada que motive o inspire más que comprobar que confían en nosotros. Cuando esto sucede, la gente no necesita que la controlen o la supervisen; se gestiona sola.
13.4.Muéstrate predispuesto a confiar. Amplía la confianza de manera generosa a aquellos que se la hayan ganado y condicionalmente a los que estén intentándolo. Aprende a ampliar la confianza de manera adecuada basándote en la situación, riesgo y credibilidad (carácter/competencia) de las personas implicadas.
13.5. La “falsa confianza” consiste en otorgar a la gente la responsabilidad pero no la autoridad o los recursos para realizar sus tareas.
