Cómo salir de la crisis sin morir en el intento

Dice mi querido profesor de Economía del IE, Rafael Pampillón, que la falta de reconocimiento de la gravedad de la crisis económica y la inacción posterior, hacen que el Gobierno entrante no tenga mucha más alternativa que abordar un fuerte recorte de gasto público para llevar la reducción del déficit a los límites comprometidos con nuestros socios de la Eurozona.

Comenta también que los gobiernos de la Eurozona no pueden controlar las Políticas Monetaria y Cambiaria (competencia cedida al BCE), y en la práctica no tienen margen de maniobra con la Política Fiscal (presupuestaria: impuestos y gasto público) porque los Mercados de capitales (deuda pública) imponen su “ley” y están obligando a que los Estados paguen unos intereses insostenibles para financiar su déficit. O sea, (y esto lo digo yo) que los Gobiernos no pueden tirar del gasto público (inversión en infraestructuras, etc) para ayudar a que los empresarios creen empleo; y la vía de subir impuestos para recaudar más es arriesgada porque podría conducir a recaudar menos si no se hace una Reforma Fiscal acertada (puede estimular economía sumergida, más de la que ya habrá), que por supuesto no debería penalizar la demanda interna (Consumo e inversión mayormente). Digamos que la reforma fiscal es una palanca de cambio que un gobierno puede proponer como herramienta de gestión sobre todo cuando es fuerte, esto es, al comienzo de su legislatura  pues el coste político es más fácil que se diluya en el tiempo.

¿Y entonces este “sudoku” cómo se arregla?

Hoy definía Rubalcaba a esta crisis como “la crisis de las 1000 caras” tratando de justificar los bandazos que ha dado el Gobierno de Zapatero (y otros de la Eurozona) en su intención de reanimar la economía, toda vez que el ajuste de mayo de 2010 era ya inevitable. Yo añadiría tres epítetos más: injusto en el reparto del esfuerzo (quien paga la crisis), excesivo y tardío (por esto último tuvo tamaña dimensión el recorte).

Y Pampillón termina diciendo que los gobiernos realmente solo tienen a su alcance los instrumentos de Política Laboral (mercado trabajo, relaciones entre empresarios y trabajadores) y Reformas Estructurales (pensiones, sanidad, educación, etc). Vaya, vaya, vaya. “Con la iglesia hemos topado, Sancho”, que diría Don Quijote. Pues en esto tampoco estoy de acuerdo con el profesor. Solo haciendo Reformas Estructurales no vamos a salir de la crisis, y además se corre el riesgo de erosionar la calidad de las prestaciones sociales que ha costado conseguirlas siglos y que garantizan la cohesión social. Estoy de acuerdo con adaptarlas a los nuevos tiempos, por supuesto. También creo que hay que dotar de mayor flexibilidad al mercado de trabajo para que la oferta y la demanda se encuentren más fácilmente, pero sin retrocesos innecesarios en los derechos.

Tengo una cosa clara: de esta crisis no se sale con más “paños calientes”. Es verdad que la realidad cambia a una velocidad nunca vista en el pasado, lo que conduce a que se produzcan estas tres situaciones:

-          Los líderes son incapaces de definir la realidad claramente (y esta es su primera obligación).

-          Los gobiernos se ven obligados a pilotar rectificando constantemente, con la mala imagen que ello proyecta en los ciudadanos e incertidumbre entre los inversores.

-          Las oposiciones lo tienen fácil para llamar a este comportamiento “ocurrencias” y les cae el poder en sus manos por su propio peso, sin necesidad de hacer propuestas claras sobre lo que van a hacer. ¿Por qué? Primero porque no lo necesitan para ganar a tenor de las encuestas (parece que el ser humano en el fondo no necesita promesas sino que cambia para ver si hay más suerte). Y segundo porque en el fondo prevén que les va a pasar lo mismo a ellos cuando gobiernen: la realidad es previsible que les atropelle, a veces por la derecha y a veces por la izquierda; y lo que es peor: sin verlo venir.

Pero lo que de verdad me pide el cuerpo preguntarle al profesor es lo siguiente: ¿Acaso hubo alguna vez alguna política económica alternativa que no fuera reducir el gasto público, eso que llaman ajustes? Zapatero cambió su política en Mayo de 2010. Digamos que si lo hubiera hecho un año y medio antes, cuando ya era evidente que teníamos una grave crisis encima, ¿estaríamos mejor ahora? ¿Acaso no está estancada la economía de Francia habiendo controlado siempre muy bien su déficit? ¿Qué otra cosa podía hacer Zapatero en 2010 o antes sino recortar? ¿Qué puede hacer el nuevo gobierno sino recortar hasta que el susodicho déficit se corrija? Dejemos a un lado el impacto sobre el mantenimiento del Estado del Bienestar que esto supone. El tema es de fondo es: no es verdad que ahora toque recortar por haber reconocido tarde la profundidad de la crisis o por no haber actuado (esto es falso). Si Zapatero hubiera recortado uno o dos años antes, ahora tendríamos que seguir recortando porque el déficit público no se habría enjugado hasta los límites ortodoxos por Eurozona (3% más o menos). Otros países ya están en esos niveles y no salen del pozo o están estancados.

El problema adicional de España es que nuestro modelo productivo tenía una estructura sectorial tan intensiva en mano de obra no cualificada (ladrillo) que cuando se cerró el grifo de la financiación externa el sistema se desmoronó y se destruye más empleo en proporción a la caída. Por tanto, el primer quid de la cuestión pasa por cambiar nuestro modelo productivo para que esté más basado en la innovación y exportación en una economía global, lo cual lleva años de esfuerzo porque necesita apoyarse en una reforma educativa que fomente a los emprendedores y premie el esfuerzo. Y no el dinero fácil y el pillaje. Se acabó la España de Rinconete y Cordadillo. A España dentro de 10 años no la debe de conocer ni la madre que la parió o mal vamos.

A continuación paso a comentar los grandes ejes estratégicos que considero deben promoverse para lograr este cambio de modelo productivo:

-          En general, liderar desde los poderes públicos una cultura basada en el valor de la CONFIANZA. Un potente valor que tiene la capacidad de gestionar el cambio necesario para salir de las crisis, si se hace acompañado de un LIDERAZGO que sume esfuerzos. Y esto se hace así: http://elmundodeferniparedes.blogspot.com/2010/12/la-confianza-es-el-valor-que-lo-cambia.html

-          En particular, inducir desde los poderes públicos cambios de comportamiento en:

o   Empresarios: se acabó lo de vivir alrededor del BOE para facturar o para financiar proyectos de i+D que son fraudes encubiertos. Hay que saber asumir riesgos (a veces se gana y a veces se pierde) y analizar las oportunidades de negocio en mercados internacionales. Poco a poco la distribución entre grandes, mediadas y pequeñas empresas será más equilibrado. No como ahora que más de 90% tienen menos de 50 trabajadores y así es muy difícil tener una estructura mínima para desarrollar negocio allende nuestras fronteras, con los partners adecuados.

o   Ciudadanos trabajadores por cuenta ajena: entender que en los negocios a veces las cosas van mal por mucho que se haya hecho todo lo posible o sea profundamente injusto. Los negocios se abren y se cierran o reestructuran. Es parte del “juego” y hay que saberse adaptar. Por tanto hay que ser más flexible; hay que tener mayor movilidad laboral y geográfica. La vida obliga a realizar esfuerzos y el Estado está para ayudarnos y premiar fiscalmente nuestra flexibilidad pero no para sacarnos las castañas del fuego sin sacrificarnos.

-          Los bancos deben dejar de ser inmobiliarias, sanear sus balances de activos tóxicos lastrados por “el ladrillo” venido a menos y dedicarse de una vez por todas a canalizar el ahorro hacia la inversión. Mientras la usura no vuelva a ser su principal fuente de beneficios, no habrá liquidez, crédito, solvencia ni confianza. El dinero existente tiene que circular a una velocidad muy superior a la actual, mientras no se cree nueva Base Monetaria mediante una política monetaria expansiva del BCE.

-          El BCE debe abordar sin temor a la inflación una política monetaria mucho más expansiva que la actual. La creación de Eurobonos debe disuadir a los especuladores del mercado de deuda pública; y a cambio de esta estabilidad monetaria se deben modificar los tratados de la UE para profundizar hasta donde sea necesario en la armonización de las políticas fiscales. Por tanto, defiendo las Reformas Estructurales con un alcance a toda la Eurozona para salir de la crisis. Y para que no haya déficit democrático al no haber un gobierno político real en Europa, propongo que se haga toda la pedagogía necesaria para que la opinión pública entienda que la Eurozona solo puede salir de la crisis reforzando su cohesión y mitigando todas las asimetrías posibles desde el punto de vista fiscal. Las reformas laborales y de pensiones creo que no requieren de tanta coordinación porque responden a realidades sociales y dinámicas demográficas diferentes.

-          Convencer a las regiones del mundo con capacidad de inversión y que consideran Europa como uno de sus principales mercados, que merece la pena invertir en proyectos dentro de la Eurozona por el retorno que obtendrán cuando comencemos a crecer. Pero para hacer esto es necesario presentarles un plan conjunto creíble.

-          Por último, en previsión de que la implementación de todos estos cambios y su transformación en resultados puedan durar más de una legislatura, los dos grandes partidos políticos, la patronal y los sindicatos deben suscribir pactos del alcance que tuvieron los de la Moncloa allá por los años 70 después de la Dictadura. Hace falta tomar conciencia de la gravedad de la situación, mucha grandeza política, altura de miras y coraje para lograr que esto suceda.

Todo esto hay que desarrollarlo mucho más pero creo que puede sentar las bases para que se incrementen las probabilidades de salir del hoyo lo antes posible y sin tantos bandazos.

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Porque nada del siguiente contenido me gustaría que se me olvidara, lo cuelgo en mi Blog. Son reflexiones del Blog de Virginio Gallardo Yebra.
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Pasamos la mitad de nuestra vida de vigilia en el trabajo o en actividades relacionadas. Sin duda el trabajo es algo importante para nosotros: es al menos la mitad de nuestra vida.

Somos seres emocionales, y si, aunque a veces cueste creerlo, todos somos profundamente espirituales. Pero por alguna razón nos cuesta introducir estos aspectos relacionados con la autorrealización en el trabajo en nuestra ajetreada y rápida vida.Nos cuesta pensar de forma estructurada en como nos sentimos en nuestro trabajo y como nos queremos sentir. Decía acertádamente Stevenson que no hay deber que descuidemos tanto como el de ser felices.
Quizás ha llegado el momento que nosotros mismo nos planteemos cuáles son nuestros propios índices de felicidad. Extrañamente no solemos reflexionar de forma estructurada sobre estos aspectos, a pesar que cuando nos preguntan la mayoría de nosotros nos declaramos claramente insatisfechos. Por ello me he animado a crear cuál sería una posible agenda personal que puede dar pistas sobre como se podría iniciar la búsqueda de una mayor satisfacción laboral.

1.  Busca algo que te apasione: todos tenemos aspiraciones, todos necesitamos dedicarnos a algo que trasciendan a nosotros mismos y lo curiososo es que la mayoría de las veces no es necesario mirar fuera de lo que hacemos. La mayoría de las veces basta con mirar de forma diferente lo que hacemos, basta buscar lo que nos gusta de lo que hacemos, de las cosas en las que somos buenos. Muchas veces sólo necesitamos replantearnos nuestros marcos de referencia, para ver de forma diferente nuestra realidad, lo importante ver esa realidad en términos de propósito.
2. Clarifícalo, ponte etapas. La pasión no basta, ponerse metas intermedias, fijarse objetivos a Corto Plazo ayuda a conseguirlos. Los orientadores dan mucha importancia a este aspecto basándose en el hecho que cuanto más tiempo pasas visualizando, describiendo y planificando, más analizas las dificultades y hay más probabilidades consecución. Por otra parte clarificar y estructurar es una forma de asegurarnos de que somos honestos con lo que sentimos, si ponemos los medios necesarios o sólo nos planteamos deseos.
3.  Determina a que dirás que no: Dentro de la planificación una de las parte más importantes es determinar a que renunciar. La parte económica suele ser la más compleja, muchos proyectos pueden implicar riesgo, incertidumbre que no se pueden asumir sin cierta estabilidad económica que sólo se puede tener viviendo sistemáticamente por debajo de tus posibilidades. Pero quizás habrá que renunciar a obtener el agrado de otros e incluso su aprecio, estas son las cadenas más difíciles de romper.  Planificar, es básicamente un serio y a veces duro ejercicio de priorización, de decir no, que muchas veces requiere sacrificio y coraje.
4.  Invierte en tu proyecto: actuar como inversor implica preguntarte que estas haciendo para conseguir lo que quieres, la inversión requiere un continuo replanteamiento de actividades en función de su rentabilidad. Sabiendo que no hay nada más importante que tú. No sólo hablamos de dinero, hablamos de tiempo y energía, básicamente hablamos de perseverancia bien dirigida en lo que tu quieres hacer, en quererse más, pero sobretodo en desarrollo personal. Un ejercicio constante debe ser recordar que no hay proyecto ni decisión más importante que lo que deseas ser la mitad de tu vida.
5.  Diviértete: La actitud debe ser en la medida de lo posible de disfrutar con cada una de las etapas. No se puede dar mucha energía, si la tarea se hace insoportable, no te pongas retos demasiado exigentes que te hagan sufrir, la búsqueda de nivel de reto adecuado suele ser el alimento de la perseverancia. El “Flow” o un nivel ajustado de habilidades/reto es la base del éxito en el desempeño, el que permite que el “eustrés” se active, que equivocarse y reaprender sea un ejercicio saludable.
6.  Equilíbrate: Los nuevos proyectos profesionales son una fuente considerable de estrés. Aquí irán aspectos todos los aspectos que te permiten tener un equilibrio personal y emocional que podría ir desde el ejercicio físico, escuchar música, hasta la necesidad de desconectar para poder escuchar,… El equilibrio emocional es básico para ser capaz de detectar el  feed-back, base del crecimiento personal, y poder leer con claridad las señales que te da tu entorno. La congestión emocional, especialmente cuando buscas nuevos caminos, suele ser un enemigo muy comun a tener en cuenta en una sociedad patológicamente estresada.
7.  Reinvéntate cada día: Que un buen plan no te estropee una buena oportunidad. Es tan importante tener las ideas claras como aceptar un buen plan B, que quizás no estaba planificado por que quizás ni siquiera sabías que existía. Reinventarse implica desaprender revisar tus creencias, jugar con tu pensamiento, estar dispuesto a escuchar y a escucharse,  tener capacidad que el azar y que la serendipia actúen de forma positiva y te ayuden a construir nuevos planes, sin perder por ello el foco. Construir el futuro, no es tanto planificarlo de forma detallada como como adaptarse sin perder tu propósito.

La vida es demasiado corta para no vivir tus sueños y vivir los de otros, la vida es demasiado corta para pasar la mitad de ella en algo que no nos apasione, que no nos emocione. Por ello deberiamos recordarnos cada uno de nuestros días que es lo realmente importante y que hacemos para conseguirlo. La mitad de nuestra vida merece la molestía de tener una agenda y tomar ciertos riesgos, pues no hay nada mucho más valioso que podamos perder.

Innovación vs Burocracia en las Administraciones Públicas

Como se suele decir: "Si lo que tienes que decir no mejora el silencio, mejor no decir nada". Hoy encontré en Twitter las "10 razones para crear una oficina de innovación en todas las Administraciones Públicas" según Javier Martínez de Cavana (Presidente de la Fundación Compromiso Empresarial). Lo dicho: me callo porque la elocuencia del siguiente decálogo es incontestable para alguien como yo que ha trabajado con muchos clientes de la AAPP en los últimos 10 años. Disfrutar.

1. La innovación social busca ensayar nuevos caminos, la burocracia premia seguir las reglas establecidas
2. La innovación social busca siempre aliados y recursos externos (lo cual en época de crisis económica es especialmente necesario), la burocracia defiende siempre sus competencias y fronteras.
3. La innovación está enfocada en la obtención de resultados, la burocracia en el cumplimiento de procedimientos.
4. La administración pública concede las ayudas en función de la antigüedad y el tamaño de la organización, la innovación premia las mejores ideas y resultados nunca el nombre o tamaño de las organizaciones.
5. El control de las subvenciones públicas está orientado a la justificación contable de los gastos mientras la innovación se centra en el impacto de las actividades.
6. La innovación siempre está buscando como hacer más con menos, la burocracia pública trata de hacer siempre los mismo con un presupuesto mayor cada año.
7. La innovación incentiva el liderazgo en la organización, la burocracia premia la uniformidad de todos.
8. La innovación esta siempre pendiente de los cambios externos, la burocracia solo le interesan los cambios internos.
9. La innovación no tiene miedo a equivocarse, la burocracia busca la seguridad a toda costa.
10. En la innovación los errores se convierten en aprendizajes, en la burocracia los errores se transforman en faltas disciplinarias.

¿Será presentará Zapatero a la reelección?

Desde hace meses existe cierto debate entre la opinión publicada sobre si Zapatero de presentará a la reelección o no. Los detonantes de dicho debate pueden haber sido la baja popularidad del Presidente, así como el papel preponderante que Rubalcaba ha tenido durante las últimas semanas. Por ejemplo, asumiendo el liderazgo ante la opinión pública cuando la crisis de los controladores, lo cual dió lugar al todavía "Estado de Alerta" en el que nos encontramos (nunca visto en Democracia); el viaje a Afganistán para visitar a las FF.AA. desplegadas en esa misión, etc.Sin embargo, yo creo que el hecho que alimenta más esta dicusión es que Zapatero considera que "no es conveniente" revelar su decisión en este momento. Mientras tanto, desde las filas socialistas parece evitarse abordar el debate en público aunque mi intución me dice que existe el debate interno en privado. Los chascarrillos son los chascarrillos, como suele decirse, y los hay en todos los lados.

Ahora bien, para mí la cuestión de fondo es por qué Zapatero declara que "no es conveniente" desvelar ahora su decisión personal (y seguramente familiar) de presentarse o no y que solo una persona conoce su decisión (aparte de su mujer). Sin entrar en especulaciones, os paso este enlace para que saquéis vuestras conclusiones:
http://www.elpais.com/articulo/economia/Zapatero/dice/necesitan/anos/superar/desequilibrios/crisis/elpepueco/20101222elpepueco_1/Tes

Mi concslusión es que Zapatero ha pergeñado una estrategia consensuada con su persona de máxima confianza en el PSOE (José Blanco seguramente, aunque podría haber alguna más) para conseguir llegar con posibilidades de ser reelegido a las Elecciones Generales de 2012. Mi razonamiento es el siguiente:

1) Nombra a Rubalcaba Vicepresidente por varios motivos:

• Sembrar la duda sobre su condición de próximo candidato del PSOE entre la oposición para que la atención no se centre más en Zapatero, pues acumula un desgaste muy notable (es como cuando a dos personas las siguen "los malos" y aquellas deciden separarse para dividir las fuerzas de éstos).
• El PP le tiene muchas ganas a Rubalcaba y va a distraer su atención sobre Zapatero (menor desgaste para éste). O sea, que es un señuelo para que el PP entre al trapo y equivoque el objetivo que de verdad había estado claramente persiguiendo hasta ahora: dirigir todos sus "dardos" a Zapatero para minar su credibilidad (a Fe que lo han conseguido según las Escuestas).
• Rubalcaba tiene tanta personalidad y experiencia que es verosímil pensar que puede ser el próximo candidato del PSOE.
• Rubalcaba lleva tantos años en política y tiene tantos "callos" que, a pesar de que la Oposición no le cree cuando él mismo declara que "está enfilando el final de su carrera política", realmente es casi seguro que es verdad que en 2012 se jubila políticamente, de manera que su desgaste no es relevante. De hecho, a mayor desgaste de Rubalcaba menor de Zapatero y por tanto más probabilidades de remontar si mejora la Economía. Y aquí tenemos que pasar necesariamente al punto 2.

2) Zapatero se desmarca en el Congreso de los Diputadores defendiendo que "Se necesitan al menos cinco años para superar los desequilibrios de la crisis". Qué casualidad: 5 años. El que le queda de legislatura más otros cuatro. No voy a repetir la información del enlace adjuntado. Solo destacaré lo esencial de lo importante sobre lo que ha dicho Zapatero:

• Se necesitan grandes acuerdos aprovechando el "hilo conductor" que supone el compromiso común con el proyecto europeo, y no solo de un Gobierno, sea cual sea su color político.
• Ha anunciado reformas, reformas y más reformas que necesita abordar el país en el próximo "lustro decisivo" (pensiones, energía, etc) para que la economía se recupere sobre la base de un incremento de productividad que reduzca nuestras necesidades de endeudamiento, etc. Para mí esto de la productividad es un argumento discutible porque afecta sólo a ciertos sectores de la economía que aportan poco valor añadido, pero en todo caso, si hablaba dirigiéndose al stakeholder más influyente del momento, esto es, los Mercados de Capitales, pues lo que ha dicho es ortodoxo desde el punto de vista de la teoría económica.

En definitiva, percibo a un Zapatero que a sabiendas de que 2011 va a ser muy duro desde el punto de vista económico (bajo crecimiento del PIB, tasa de paro alrededor del 20% con resistencia a la baja, conflictos sociales motivados por la reforma de las pensiones, subidas de la luz, etc), quiere "jugar el partido" en el largo plazo, habiendo comenzado a lanzar mensajes de concienciación constructivos a la opinión pública. Yo creo que le puede salir bien lo de jugar a partir de ahora a poli bueno (él se presenta como estadista y líder capaz de trabajar a largo plazo y reconocer errores pasados) y poli malo (Rubalcaba está amortizado políticamente y su desgaste en temas escabrosos como los controladores, etc, en verdad que sirve de coraza a Zapatero para que a éste le de tiempo a recuperarse).

Lo que sí parece cierto es que "es inconveniente" (para los intereses del PSOE) que Zapatero desvele sus intenciones sobre su candidatura a la reelección o no. Por un lado, porque si mi análisis anterior es acertado entonces es evidente que esta estrategia de jugar a la ambigüedad le favorece porque dispersa al adversario y minimiza su desgaste. Y por otro lado si mi análisis es fallido, decir que no se presenta supondría aceptar que ha tirado la toalla y en el PSOE se tendría que poner en funcionamiento el mecanismo que tengan estipulado para elegir a un candidato. Seguramente habría unas elecciones primarias y tanto los medios de comunicación hostiles con el gobierno como la Oposición tendrían carnaza para ir a saco y tratar de vapulear la reputación del que fuera nuevo candidato para mantener la ventaja que tuvieran sobre el PSOE en el momento de la revelación de Zapatero.

De manera que yo creo que Zapatero se presentará poniendo en práctica la estrategia que he relatado para intentar ganar o como mínimo para dejar al PSOE y los suyos lo mejor posible. Este aparente intento por su parte de querer cambiar su susodicho perfil cortoplacista por el de un político consciente de la responsabilidad histórica con la que le ha tocado apechugar, podría indicar que Zapatero quiere hacer las cosas bien durante lo que queda de legislatura e irse haciendo lo que considera mejor para su país, aunque tenga que "comerse" el orgullo ante los Mercados y buena parte de su poderosa ideología. Pero ojo, que nadie sea ingenuo. Si le sale bien la estrategia podría quedarse cuatro años más.

Este es el resumen de la estrategia que yo atisbo en el PSOE según los indicios y mi análisis de todos estos movimientos y mensajes de Zapatero. Es posible recuperar la confianza, como he dicho en otras ocasiones, aunque a Zapatero le queda mucho camino por recorrer. En mi próximo post abordaré el tema de la recuperación de la confianza y su imbricación con el liderazgo y la obtención de resultados.

Marta Domínguez y el doping en el deporte de alta competición

Parece que a mucha gente le ha sorprendido que la hasta ahora mejor atleta española de todos los tiempos, Marta Domínguez, se haya visto implicada en la operación Galgo contra el dopaje que la Guardia Civil desplegó el pasado Jueves 9 de Diciembre. Y es que Marta Domínguez era (ahora suspendida cautelarmente), a la sazón, nada menos que vicepresidenta de la Real Federación Española de Atletismo. ¿Existe presunta traición mayor para el atletismo español? De hecho, yo creo que la Guardia Civil no ha intervenido antes porque estábamos pendientes hace unos días de si le adjudicaban la organización del mundial de fútbol 2018 a la candidatura Hispano-Lusa...
Con la escasa información que tenemos, os diré lo que me cuadra y lo que no de toda esta historia:

1) Lo que me cuadra: supongamos que eres un atleta de alta competición y que confías en tu entrenador físico-técnico y tu médico, especialista en medicina deportiva, o sea, tu "verdadero" entrenador. Te dejas asesorar por ellos...  y resulta que según te vas haciendo mayor (Marta Domínguez tiene 35 años) tu rendimiento se ve mermado porque la gente de 20 años viene apretando. Para mantener la asignación económica del Estado (becas ADO y demás) has de tener buenas marcas, tus ingresos dependen de ello, etc, y entonces digamos que tus entrenadores te comentan que tomando no sé qué producto tu capacidad pulmonar, resistencia y rendimiento general te dará el salto de calidad que se va perdiendo con los años quieras o no, por mucho entrenamiento que hagas. Además, te dicen que es una sustancia muy difícil de detectar, que no afecta a la salud ni a corto ni a largo plazo y que si no la tomas tú, la tomarán otros por ti, lo que te apeará de llegar a las finales, etc. Resultado: te tomas lo que te da tu entrenador, perdón, tu médico. ¿Es racional esta decisión? No llegaré tan lejos pero desde luego que si tus principios no impiden hacer trampa, puedes caer en la lucrativa tentación. Resultado si no te pillan: medallas, patrocinadores, dinero, fama, ego, etc. Y si te pillan pues un par de añitos sancionado y a regresar si puedes. Poco más, si no tienes vergüenza...

2) Vamos con lo que no me cuadra: ¿Le acusan a Marta Domínguez de lo descrito en el punto 1? Pues resulta que no, por el momento. Los cargos están relacionados por su participación en una Red de Distribución, o sea, la están llamando camello con todas las letras. Y mi pregunta es: ¿qué ganaba la susodicha mezclándose en semajante red? ¿Poder? No, pues ya lo tenía siendo vicepresidenta de la Real Federación Española de Atletismo. ¿Dinero? Se supone que sí pero... ¿Acaso no tenía ya ingresos suficientes como para vivir de las rentas, de su superpuesto en la Federación, Conferencias, Imagen, etc? Además, aunque está embarazada de 4 meses sus planes pasaban por volver a la competición justo después, tal vez para retirarse después de los JJOO de Londes 2012. ¿Una carrera deportiva gloriosa tirada a la basura así de fácil? Lo siento pero no logro alcanzar a entender sus motivaciones para convertirse en camello. Esto solo me cuadraría, y solo en parte, si ella se dopara. He aquí el quid de la cuestión. No seré yo quien la acuse sin pruebas pero vamos: blanco y en botella, leche.

A veces pienso que los deportistas de alta competición son víctimas de su corta vida deportiva para obtener ingresos que cubran sus necesidades de por vida, y rehenes de especialistas en medicina deportiva, asquerosos impresentables que pululan a su alrededor. Ojalá impresentables como Eufemiano Fuentes (el médido del grupo ciclista ONCE que pillaron en una operación similar en 2006, cuando no había una Ley del Dopaje con penas de cárcel, ahora sí) acaben en la cárcel de una vez. ¿Y os acordais del mago, perdón médico deportivo Sabino Padilla que convirtió a un mediocre fondista de 10.000 metros llamado Martín Fiz en un cuarenton que ganaba maratones de la noche a la mañana? Para desgracia de todos también era el médico de Miguel Indurain...

No caeré en la tentación de decir que en deportes tan exigentes físicamente, por no decir inhumanos, como el ciclismo y atletismo de alta competición todos se dopen porque no es cierto. Pero no podemos ser tan ingenuos como para pensar que son una minoría. El % es indeterminado y solo se puede reducir al mínimo si el dopaje se persigue a tope y se dedican todos los recursos necesarios para pillar al mayor número de tramposos posible.

La verdad es que nunca me gustó la prepotencia y soberbia con que oía a Marta Domínguez en sus declaraciones en público después de haber cosechado algún éxito deportivo. No me gusta la falsa modestia pero bueno, siempre me dió la impresión de percibir un tufillo a chula. Pues a expensas de que se confirmen los peores pronósticos de la Guardia Civil (como la hayan cagado en la investigación...), si solo demuestran que es un camello, más que chula me parecerá estúpida por tener tan poco que ganar y tanto que perder, y por haberse dejado engatusar por tan malas compañías (casualidades de la vida, dejó a su entrenador de toda la vida a principios de 2009). Y si se demostrase que se dopaba, única explicación posible para mí, entonces será una vulgar tramposa más para la colección. Y si no se demuestra nada, todo el mundo deberá pedirla perdón pero me seguirá pareciendo todo lo demás.

La Confianza es el valor que lo cambia todo (I)

Hace algún tiempo me comprometí a profundizar más en uno de los valores que mayor capacidad tiene para transformar el mundo: LA CONFIANZA. Este post, más que un post es un resumen ejecutivo de uno de los mejores libros que he leido al respecto de este apasionante asunto: "El factor confianza" de Stephen M. R. Covey. En esta primera parte me centro en las dos primeras dimensiones de la confianza: la confianza personal (trata de la credibilidad) y la confianza de la relación con los demás (trata de la conducta). El contenido de este resumen es aquello con lo que me he quedado y he extraido del libro. Ha sido fuente de reflexión e inspiración personal. Es un placer compartirlo y que cada uno saque sus propias consecuencias. El ámbito de aplicación es tanto la vida personal como profesional. Allá vamos:

• Vivimos en un mundo lleno de riesgos: “vende” confianza
• La confianza es la verdadera raíz y fuente de influencia
• La confianza genera rapidez
• La principal clave para generar confianza son los resultados
• Implicaciones de la escasa confianza:
• Crea intenciones ocultas, intrigas y conflictos personales
• Crea rivalidades entre departamentos
• Crea pensamientos ganar/perder
• Crea comunicación defensiva y protectora
• Ralentizan todo: decisiones, comunicaciones y relaciones
• La confianza constituye una de las formas más poderosas de motivación e inspiración
• Las personas confían en personas que logran que ocurran cosas
• La confianza depende de dos cosas:
• CARÁCTER = INTEGRIDAD + INTENCIONES (motivaciones)
• El Carácter es una CONSTANTE
• “Las normas no pueden suplir al carácter”, Alan Greenspan (expresidente de la Reserva Federal de EE.UU.)
• COMPETENCIA = CAPACIDADES + RESULTADOS (habilidades, trayectoria)
• La Competencia es SITUACIONAL: depende de lo que exige la circunstancia
• La capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, proveedores, socios, compañeros, inversores, etc) es la competencia de liderazgo, clave en la nueva economía global.
• El LIDERAZGO es obtener resultados de un modo que inspire confianza

 

CONFIANZA PERSONAL: EL PRINCIPIO DE LA CREDIBILIDAD

1.     ¿Confío en mí mismo? ¿Soy una persona en quien los demás pueden confiar? ¿Tengo credibilidad?

2.     La confianza de una persona en sí misma afecta a su rendimiento

3.     FOCO 1: INTEGRIDAD

3.1.   Hacer lo que dices

3.2.   Ser congruente

3.3.   Humildad para aceptar el hecho de que hay cosas que no podemos hacer sin ayuda exterior.

3.4.   Poseer coraje para actuar con arreglo a valores y creencias

3.5.   Aceleradores para mejorar la Integridad:

3.5.1. Establezca compromisos consigo mismo y cúmplalos

3.5.2. Represente algo: posea una base de principios y valores, sepa lo que representa y viva con arreglo a esos valores morales.

3.5.3. Muéstrese abierto (a nuevas ideas, al cambio, etc): es clave porque exige tanto humildad como valor

4.     FOCO 2: INTENCIONES

4.1.   Motivaciones: razones que impulsan a hacer algo

4.1.1. La motivación que inspira más confianza es la preocupación sincera

4.1.2. La confianza que depositamos en las personas y organizaciones surge en parte, al creer que se preocupan de verdad.

4.1.3. Existe una indiscutible conexión entre preocupación y rendimiento porque el interés y la preocupación infunden confianza.

4.2.   Prioridades

4.2.1. La prioridad que suele inspirar mayor confianza es buscar el beneficio mutuo

4.2.2. La vida es interdependiente: busca soluciones que generen confianza y beneficien a todas las partes

4.3.    Conducta / Comportamiento

4.3.1. Es la manifestación de las motivaciones y prioridades

4.3.2. Es necesario hacer todo lo posible para garantizar que nuestro comportamiento refleja con exactitud nuestras verdaderas motivaciones y prioridades.

4.3.3. Solemos juzgar a los demás por su comportamiento y a nosotros mismos en función de nuestras intenciones

4.3.4. Aceleradores para mejorar las Intenciones:

4.3.4.1.         Examine sus motivaciones y perfecciónelas.

 Si la intención se basa en principios (interés, contribución, búsqueda del beneficio mutuo, hacer las cosas por el bien de los demás), le reportará dividendos de confianza.

4.3.4.2.         Manifieste sus intenciones

4.3.4.3.         Opte por la abundancia (juegos distintos de suma cero)

5.     FOCO 3: CAPACIDADES

5.1.   Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza: talentos, actitudes, destrezas, conocimientos y estilo.

5.2.   Las personas capaces resultan creíbles e inspiran confianza

5.3.   La vida media de los conocimientos y habilidades actuales es mucho más corta que nunca. Es necesario mejorar constantemente las capacidades.

5.4.   Dimensiones de las capacidades:

5.4.1. TALENTOS: cualidades que nos vienen dadas de forma natural. Es importante identificarlos por nosotros mismos o con ayuda exterior (coach, circunstancias laborales/personales).

El esfuerzo y las aportaciones más importantes que realizamos surgen de los talentos.

5.4.2. ACTITUDES: rodéate siempre de personas con más talento y más competentes que tú. Se requiere de una extraordinaria confianza en uno mismo para hacerlo pero los resultados no tienen parangón.

5.4.3. DESTREZAS / HABILIDADES: es conveniente adquirir nuevas y/o reciclar las existentes. Es importante asegurarse de que las destrezas que desarrollamos no nos limitan ni nos definen (del talento brotan muchas más cosas que de las destrezas). No te encasilles ni permitas que te encasillen.

5.4.4. CONOCIMIENTO: sigue aprendiendo. Las reservas mundiales de información se duplican ahora cada dos años aproximadamente.

Los trabajadores del conocimiento y del sector servicios aprenden más cuando enseñan, aparte de contribuir a la transferencia de conocimiento dentro de las organizaciones.

5.4.5.  PLANTEAMIENTO: existe una gran variedad de planteamientos efectivos. El reto es lograr que el planteamiento se corresponda con la mayor efectividad para la tarea.

5.5.   Es importante adecuar el trabajo que les pedimos a las personas hacer con sus capacidades específicas. En ocasiones el problema radica en que muchas personas no están por la labor de la mejora continua (algunos llevan 10 años trabajando en un sitio lo cual no significa que tenga 10 años de experiencia sino uno repetido 10 veces).

5.6.   La actitud y el hábito de mejora continua constituye uno de los principales factores diferenciadores

5.7.   Cómo potenciar las capacidades:

5.7.1. Aprovecha tus puntos fuertes (y tu determinación)

5.7.1.1.         Buscar la formación y oportunidades para trabajar en ámbitos donde consideremos que poseemos una competencia natural, lo cual no significa que no debamos salir de nuestra zona de confort (fuera de ella es donde aprendemos nuevas cosas a cambio de mayor dosis de estrés pero también emoción).

5.7.2. No pierdas relevancia

5.7.2.1.         La finalidad principal de una titulación superior es prepararlo para el aprendizaje continuado.

5.7.2.2.         “Siempre estoy aprendiendo y trabajando en los márgenes de mi ignorancia” Harvey Golub, ex director general de American Express.

5.7.3. Saber a dónde vas

5.7.3.1.         Al final, la gente sigue a los que saben a dónde van

5.7.3.2.         Saber a dónde vas y contar con las capacidades que te permitan llegar es otra manera de demostrar competencia. Y esa competencia, combinada con el carácter, forja un líder creíble a quien otras personas siguen, no porque se les obligue a hacerlo, sino porque se sienten inspiradas para hacerlo.

6.     FOCO 4: RESULTADOS

6.1.   “No se puede crear una cultura con un elevado nivel de confianza a no ser que la gente rinda”, Craig Weatherup, ex director general de PepsiCo

6.2.   Es el rendimiento y la trayectoria

6.3.   Conseguir hacer las cosas propuestas

6.4.   Otorga gran reputación

6.5.   Sin los resultados no tienes el mismo tipo de influencia

6.6.   Sin resultados no hay credibilidad. A lo mejor tienes excusas, incluso buenas razones para ello pero al fin y al cabo los resultados no están; ni tampoco la credibilidad, ni la confianza.

6.7.   No hay duda de que los resultados ocultan múltiples defectos.

6.8.   A largo plazo, ni siquiera los mejores resultados logran compensar la falta de integridad. Por eso los 4 focos en conjunto resultan fundamentales para generar credibilidad personal y corporativa.

6.9.   Es mucho más fácil obtener resultados la próxima vez si la gente confía en ti… si saben que no vas a acaparar el mérito, que vas a buscar el beneficio mutuo y no vas a echar la culpa a nadie. Querrán implicarse contigo, darte información y ayudarte porque resultas creíble. Confían en que perseguirás los resultados de un modo que beneficie a todas las partes implicadas.

6.10.Hay que andarse con cuidado para no volvernos superficiales a la hora de definir o evaluar los resultados. Cuando asumamos el rol de evaluador hay que demostrar sensatez al proyectar el rendimiento pasado en los resultados futuros (no garantizados).

6.11.Es importante transmitir los resultados de forma adecuada a los demás (comunicación).

6.12.Aceleradores para mejorar los resultados:

6.12.1.  Asume la responsabilidad de los resultados (no de actividades).

6.12.1.1.      Este planteamiento desata la CREATIVIDAD puesto que nos ayuda a buscar otros caminos o soluciones cuando erramos (lo contrario sería quedarnos sentados quejándonos)

6.12.1.2.      “Hazlo o no lo hagas pero no lo intentes”, Maestro Yoda (La Guerra de las Galaxias)

6.12.1.3.      “No sirve de nada decir: “Hacemos todo lo posible”. Hay que conseguir hacer lo que sea necesario”. Winston Churchill

6.12.2.  Espera ganar

6.12.2.1.      Tendemos a conseguir lo que esperamos, tanto de nosotros mismos como de otras personas.

6.12.2.2.      Tener una mentalidad donde se espera ganar incrementa las posibilidades de hacerlo.

6.12.2.3.      La confianza consiste en expectativas positivas sobre resultados favorables.

6.12.3.  Mantén la fuerza hasta el final

6.12.3.1.      Los resultados están estrechamente relacionados con terminar: PERSEVERANCIA

7.     Comprender el funcionamiento de los 4 FOCOS nos ayudará a esforzarnos donde debemos mejorar, a comportarnos de manera que infundamos mayor confianza y por tanto a influir más en los demás.

CONFIANZA DE LA RELACIÓN: EL PRINCIPIO DE LA CONDUCTA

Para crear relaciones de confianza se debe actuar con arreglo a las siguientes 13 conductas, las cuales, están afectadas al 100% por el Carácter; al 100% por la Competencia o por ambas simultáneamente:

CARÁCTER	COMPETENCIA	AMBOS
Hablar claro	Presentar resultados	Escuchar primero
Demostrar respeto	Mejorar	Mantener los compromisos
Crear transparencia	Afrontar la realidad	Ampliar la confianza
Corregir errores	Clarificar expectativas
Mostrar lealtad	Practicar la responsabilidad

1.     HABLAR CLARO:

1.1.   Se basa en principios de integridad, honestidad y franqueza

1.2.   Decir la verdad y dar la impresión correcta

1.3.   En la mayor parte de las ocasiones conviene suavizar el mensaje con mano izquierda, tacto y buen criterio

1.4.   La disciplina personal de hablar claro ayuda a crear precisión en el lenguaje y eludir rodeos

“Lo que decimos es verdad y elocuente… no sólo técnicamente correcto”. Código de conducta de Dell Inc.

2.     DEMOSTRAR RESPETO

2.1.   Se basa en principios de respecto, amabilidad, amor y civismo

2.2.   Compórtate de modo que demuestres comprensión e interés

2.3.   En muchas ocasiones las elecciones económicas se han basado en pequeñas demostraciones de interés

2.4.   Piensa en las cosas concretas que puedes hacer para mostrar a los demás que te preocupas por ellos. No dejes que se abra un abismo entre lo que sientes y lo que haces.

2.5.   Muestra amabilidad con pequeños detalles: decir “por favor”, dar las gracias, escuchar con atención, compartir, sorprender, etc.

2.6.   No finjas interés; no intentes ser “eficiente” con la gente

2.7.   El éxito es un esfuerzo en equipo. Un buen directivo no da nada por sentado y reconoce la contribución de todos los miembros del equipo… incluso de aquellos que parece que realizan los trabajos más insignificantes.

“Puedes juzgar el carácter de una persona por la manera como trata a la gente que no le sirve de ayuda ni le puede hacer daño”, Anónimo

3.     CREAR TRANSPARENCIA

3.1.   Consiste es ser abierto, veraz y sincero. En decir la verdad de modo que la gente pueda comprobarlo.

“Lo que ves es lo que hay”, sin dobleces

3.2.   No te has de preocupar por agendas ocultas. No tienes que anticiparte a los acontecimientos. No tienes que perder tiempo y energías intentando mantener las apariencias.

3.3.   Las empresas transparentes constantemente revelan relaciones, intereses y conflictos por adelantado para que todo sea siempre público y nadie pueda poner en duda la agenda.

3.4.   Sobre todo cuando la confianza es baja, la gente no confía en lo que no puede ver. Haciendo públicas las cosas, aseguras a la gente que no haya nada que esconder.

3.5.   Negociar con transparencia no significa que siempre tengas que poner tus cartas sobre la mesa, sino que significa que eres transparente con la información apropiada y con lo que intentas conseguir.

3.6.   La trasparencia permite que los hijos comprendan la economía familiar y les ayuda a volverse más responsables en su toma de decisiones cuando maduran.

“Para algunas personas, convertirse en líder puede ser un verdadero chute de poder. Les encanta la sensación de control tanto sobre la gente como sobre la información. Y por tanto se guardan secretos, revelan poco de lo que piensan sobre las personas y su rendimiento, y ocultan lo que saben sobre el negocio y su futuro. Este tipo de conducta sin duda establece al líder como jefe, pero reduce la confianza por parte del equipo.” Jack Welch (Ex CEO de General Electric)

4.     CORREGIR ERRORES

4.1.   Se basa en los principios de humildad, integridad y compensación.

4.2.   Consiste en algo más que disculparse; también es compensar siempre que sea posible (gesto, detalle, regalo, etc)

4.3.   Cuando tienen lugar equivocaciones, si las reconoces y te disculpas rápidamente, en la mayoría de los casos puedes seguir adelante.

4.4.   El alivio que se siente cuando haces un esfuerzo sincero por corregir errores es inmenso.

4.5.   No dejes que el orgullo se interponga cuando se trata de hacer lo que se debe

5.     MOSTRAR LEALTAD

5.1.   Se basa en los principios de integridad, lealtad, gratitud y reconocimiento

“Los líderes también instauran confianza concediendo el mérito allá donde corresponde. Nunca se apuntan tantos de su gente robándoles una idea y diciendo que es suya” Jack Welch

5.2.   Concediendo el mérito sin reservas y reconociendo las contribuciones de los demás creas un entorno en el que la gente se siente animada a ser innovadora y a colaborar y compartir libremente las ideas.

“En la vida puedes conseguir cualquier cosa siempre y cuando no te importe quién se lleve el mérito”  Harry S. Truman, ex presidente de Estados Unidos

5.3.   Habla de los demás como si estuvieran presentes. La gente que habla de los demás a sus espaldas a menudo parece pensar que crean una especie de camaradería y confianza con aquellos que están presentes. Ocurre lo contrario. La clave es hablar de modo que se muestre respeto y con la mejor intención.

5.4.   No reveles información que otros te han dado en privado

5.5.   Tener valor para ir a hablar con la persona con que se tiene un problema también es una demostración de lealtad.

“Para conservar a los presentes, sé leal con los que están ausentes” Stephen R. Covey

6.     PRESENTAR RESULTADOS

6.1.   Los resultados otorgan credibilidad, confianza e influencia al instante. Demuestran claramente que aportas valor, que puedes contribuir, que puedes rendir.

6.2.   Los resultados proporcionan un potente recurso para crear confianza en tus relaciones con los demás (referencias)

6.3.   La gente con gran rendimiento acumula vales que se pueden cambiar por flexibilidad. Cuantos más vales tienes, mayores posibilidades tienes de trabajar cuando, donde y como quieres.

6.4.   En cada situación es importante definir los resultados que crearán confianza y acto seguido presentarlos sistemáticamente, a tiempo y dentro del presupuesto.

6.5.   Asegúrate de que comprendes a fondo las expectativas. Has de saber lo que significa “resultados” para la persona a la que se los presentas.

6.6.   Antes de aceptar compromisos, párate a pensar si el compromiso es realista. Comprometerte en exceso y no cumplir las expectativas supondrá una pérdida cada vez que esto suceda. No des excusas; intenta prever las necesidades por adelantado.

7.     MEJORAR

7.1.   Se basa en los principios de la mejora continua, aprendizaje y cambio.

7.2.   No des por sentado que los conocimientos y habilidades actuales serán suficientes para los retos del mañana.

“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”. Alvin Toffler (escritor y futurista estadounidense)

“Una de las razones de que la gente deje de aprender es que cada vez esté menos dispuesta a arriesgarse a fallar” John Gardner (autor de Excellence and Seff-Renewal)

7.3.   Mejorar tiene dos falseamientos:

7.3.1. La persona que siempre está estudiando pero que nunca produce (eterno estudiante)

7.3.2. Aquellos que quieren mejorar nuestra vida pero que solo tienen un plan, el cual consiste en adaptarlo todo, cueste lo que cueste, a aquello que se les da bien. Se resume en la frase: “Quien es bueno con el martillo suele pensar que todo son clavos” Abraham Maslow (psicólogo humanista estadounidense)

7.4.   Buscar opiniones

7.4.1. Buscar la opinión de los demás de manera apropiada y actuar en consecuencia es la marca de la casa de una empresa que aprende, crece e innova.

7.4.2. Hace falta estar seguro y dar las gracias a aquellos que dan su opinión permitiéndoles saber cómo planeas ponerlo en práctica. Cuando la gente ve que te tomas las opiniones en serio, no solo le inspiras confianza sino que también creas un entorno de crecimiento y cambio.

7.5.   Aprender de los errores

7.5.1. Si no estás dispuesto a cometer errores, no mejorarás.

7.5.2. La gente y empresas inteligentes se dan cuenta de que cometer errores forma parte de la vida

7.5.3. Los líderes inteligentes crean un entorno que alienta que se corran riesgos de forma apropiada, un entorno en el que uno se pueda sentir seguro aunque se cometan errores.

“Si quieres aumentar tu porcentaje de éxito, duplica tu índice de fracasos”  Tom Watson (fundador de IBM)

7.6.   Desarrolla sistemas de obtención de información (tanto formales como informales)

Cuestionario “continuar-dejar-empezar” para trabajar con nuestras fuentes de información directas:

·         ¿Qué es lo que estamos haciendo que deberíamos seguir haciendo?

·         ¿Qué estamos haciendo que deberíamos de dejar de hacer?

·         ¿Qué no estamos haciendo que deberíamos comenzar a hacer?

Agradecer la opinión, explica lo que planeas hacer e informa de tus progresos.

8.     AFRONTAR LA REALIDAD

“La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad” Max Depree, Presidente y Consejero Delegado de Herman Miller

8.1.   ¿Has participado alguna vez en esas reuniones después de las reuniones, en esas discusiones informales en las que pequeños grupos de personas hablan sobre todas las cosas que se deberían haber planteado en la reunión formal pero que no ha sido así? ¿Cuánto tiempo y dinero crees que se ha perdido porque los temas verdaderamente importantes no se han abordado ni resuelto directamente?

8.2.   Afrontar la realidad trata de abordar los temas peliagudos directamente, y se basa en el principio de valor y responsabilidad.

8.3.   Si no te enfrentas con lo que de verdad interesa, te verán de dos posibles maneras: falto de carácter o de competencia.

8.4.   En general, no afrontar la realidad no mejora las cosas; no vuelve las cosas más fáciles y al final pierdes opciones de revertir la situación cuanto más tardes en reconocerla. No tengas miedo a dar malas noticias.

8.5.   En tu esfuerzo por enfrentarte a la realidad evita el catastrofismo y extremismo. Tampoco te equivoques enfrentándote a la gente en lugar de a los problemas.

8.6.   Si te sientes incómodo en una relación personal o profesional, pregúntate por qué. Contempla el asunto directamente, con respeto.

8.7.   Acepta el reto de alinear tu vida con los principios que originarán los resultados que quieres obtener.

9.     CLARIFICAR EXPECTATIVAS

9.1.   Consiste en crear una visión compartida y llegar a un acuerdo por adelantado sobre qué se va a hacer. Es una conducta de prevención, realmente.

9.2.   ¿Cuántas veces se pierde el rumbo de un proyecto porque los líderes no han sido suficientemente claros al describir el camino correcto?

9.3.   Las expectativas no cumplidas casi siempre se convierten en cuestiones de confianza. Ej: “No has cumplido con tu obligación”; “No has hecho lo que dijiste que ibas a hacer”

9.4.   Cuando se fijan expectativas en general es más eficaz centrarse en los resultados que en las actividades (depende en cierto modo de la madurez los implicados. A menos madurez, más específico hay que ser respecto de las tareas).

9.5.   Aprender a cuantificarlo todo: ¿Qué resultado? ¿Quién lo logra? ¿Cuándo? ¿A qué precio? ¿Cómo lo mediremos? ¿Cómo sabremos si lo hemos conseguido? ¿A quién atribuiremos la responsabilidad?

9.6.   En el proceso suelen entrar en litigio las siguientes tres variables: calidad, rapidez y coste. Casi siempre hay que elegir dos y sacrificar la otra (Ej: si lo quieres rápido y a bajo coste tendrás que renunciar a la calidad; si lo quieres de calidad y bajo coste seguro que lleva más tiempo; si los quieres rápido y de calidad, será más caro). Entender esto ayuda a clarificar las expectativas y a comprender las ventajas y los inconvenientes.

9.7.   Aunque a veces resulta difícil clarificar las expectativas (por ejemplo, dar a alguien una fecha de entrega realista en lugar de falsas promesas sobre lo que quiere escuchar), es mucho mejor hacerlo desde el principio que provocar una decepción después.

9.8.   Cuando te comuniques con los demás, acepta que la claridad es poder

9.9.   Trabajar los 4 Focos para la clarificación de expectativas es clave:

9.9.1. Se necesita INTREGRIDAD: ser honesto y valiente en el planteamiento de las expectativas y en la comunicación con los demás.

9.9.2. Se precisa INTENCIÓN: para  crear expectativas que representen una victoria para todos los implicados.

9.9.3. Se necesitan CAPACIDADES: para organizar los elementos del acuerdo, establecer responsabilidades y ejecución excelentes. Y para identificar los RESULTADOS deseados de manera que todos lo entiendan.

10.  PRACTICAR LA RESPONSABILIDAD

10.1.La responsabilidad máxima presenta dos dimensiones:

10.1.1.  Mantenerse responsable

-       Un buen líder se atribuye más culpa de la que le corresponde y cede gran parte del mérito.

10.1.2.  Lograr que los demás se mantengan responsables

-       A medida que la gente realiza y mantiene sus compromisos, aumenta la confianza en sí misma.

-       El éxito aumenta en un entorno en el que la gente sabe que se espera que avancen y sean responsables, y donde se puede confiar en que los vagos y los que no rinden no prosperarán.

“Consigue a buenas personas y espera a que actúen. Despide con rapidez y honestidad a la que supongan una elección errónea”, J. Willard Marriott Jr. Presidente y Director General de Marriott International

10.2.No culpes a los demás o los señales con el dedo cuando las cosas vayan mal

“El éxito tiene muchos padres; el fracaso es huérfano”, Proverbio ruso

11.  ESCUCHAR PRIMERO

“Si existe algún secreto del éxito en la vida, está en la capacidad de ponerse en el lugar del otro y ver las cosas desde su punto de vista además del propio”, Henry Ford

“Todos hemos oído la crítica “habla demasiado”. ¿Cuándo fue la última vez que oíste criticar a alguien por escuchar demasiado”, Norm Augustine, Ex Presidente de Lockheed Martin

11.1.No finjas que escuchas

11.2.No escuches sin entender. Has de prestar atención.

11.3.La escucha activa es incompatible con utilizar el tiempo de escucha en pensar la respuesta y esperar a que llegue el turno de hablar.

11.4.Las empresas realizan investigaciones de mercado para determinar las necesidades y las preferencias de los consumidores antes de crear sus productos.

11.5.En las relaciones es importante tener en cuenta que, en ocasiones, las palabras comunican sólo una pequeña parte de lo que una persona piensa, siente o quiere decir en realidad. De hecho, las palabras a veces no comunican nada. Hay investigaciones que dicen que la comunicación cara a cara en lo que respecta a actitudes y sentimientos se compone de un 7% de lo que la gente dice, un 38% de cómo lo dice y un 55% de lenguaje personal. Por tanto, escuchar primero significa escuchar con algo más que los oídos; implica también escuchar con los ojos y el corazón.

11.6.Escuchar primero significa también escucharse a uno mismo, los sentimientos más profundos, la voz interior, antes de decidir, antes de actuar.

11.7.Piensa en lo que puedes hacer para que los otros sepan que les estás escuchando y que estás haciendo un esfuerzo por responder a sus preocupaciones y necesidades.

11.8.No des por sentado que sabes lo que preocupa más a los demás. Averigüalo.

11.9.No asumas que tienes todas las respuestas (o todas las preguntas).

11.10.            En general, mientras una persona se comunica con una gran emoción, no se siente comprendida. Una persona no te pedirá consejo hasta que se sienta comprendida. Ofrecer consejos demasiado pronto sólo logrará aumentar la emoción o que se ignore lo que dices.

12.  MANTENER LOS COMPROMISOS

12.1.Cuando llegamos a un compromiso, creamos esperanza; cuando lo mantenemos, creamos confianza.

12.2.Dado el impacto que ejerce el hecho de incumplir los compromisos, resulta vital ser precavido respecto a los compromisos que se aceptan.

12.3.Mantener los compromisos implica integridad (carácter) y la capacidad de hacer lo que se dice que se va a hacer (competencia).

12.4.Cuando asumas un compromiso en el trabajo, asegúrate de que es realista. Y si no puedes cumplir una fecha límite, renegóciala cuanto antes. No ignores la situación.

“Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuanta habla, miente; cuando promete, no cumple; y cuando en él se confía, traiciona”, Mahoma

12.5.En la nueva economía global resulta vital entender que, en ocasiones, las diferentes culturas contemplan los compromisos de manera distinta. Mostrarnos sensibles a la naturaleza de los compromisos en diferentes culturas nos permite crear confianza con mucha más rapidez que si actuamos de manera insensible o despistada.

13.  AMPLIAR LA CONFIANZA

13.1.Cuando confiamos en las personas, éstas tienden a confiar en nosotros

13.2.Las personas tienden a no confiar en quienes no confían en ellas

13.3.No hay nada que motive o inspire más que comprobar que confían en nosotros. Cuando esto sucede, la gente no necesita que la controlen o la supervisen; se gestiona sola.

13.4.Muéstrate predispuesto a confiar. Amplía la confianza de manera generosa a aquellos que se la hayan ganado y condicionalmente a los que estén intentándolo. Aprende a ampliar la confianza de manera adecuada basándote en la situación, riesgo y credibilidad (carácter/competencia) de las personas implicadas.

13.5.   La “falsa confianza” consiste en otorgar a la gente la responsabilidad pero no la autoridad o los recursos para realizar sus tareas.